Blogi taustoittaa strategiamme kehittämisprosessia, jossa yhdistyivät perusteellinen taustatyö ja yhteiskehittäminen. Strategia on henkilöstön, johdon ja hallituksen yhdessä työstämä ja elää aidosti sekä arjen työssä että työyhteisössämme.
Julkaistu 31.5.2021Blogin kirjoittajina Miina Sillanpään Säätiön kehittämispäälliköt Virpi Annaniemi ja Helena Launiainen sekä toimitusjohtaja Eija Sorvari.
Käynnistimme Miina Sillanpään Säätiön vuosien 2021–2024 strategiatyön syksyllä 2019 ja työstimme puolitoista vuotta säätiön tulevaisuuden suuntaa yhdessä henkilöstön, johdon ja hallituksen kanssa. Teimme lisäksi yhteistyötä säätiön kokonaan omistaman yhtiön Wilhelmiina Palvelut Oy:n kanssa. Yhdessä tuumin rakensimme organisaatioiden perustarkoitusta kuvaavan mission ja toiminnan arvoperustan. Nämä ohjasivat meitä kohti tulevaisuuden näkymää ja edelleen tavoiteltujen vaikutusten määrittelyä, strategisia valintoja, toimenpiteitä ja seurantaa.Tavoittelimme innostavaa, merkityksellistä ja aidosti arjessa elävää strategiaa.Paperilla kaikki oli yksinkertaista, mutta todellisuudessa prosessi oli monipolvinen. Työskentely eteni iteratiivisesti. Kokonaisuus rakentui vaiheittain, ja testasimme työstettyjä osa-alueita mm. henkilöstön ja hallituksen työpajoissa. Jokainen askel ohjasi seuraavaan, ja tarpeen tullen palasimme askeleen tai pari taaksepäin. Näin esimerkiksi visio hioutui kuukausien kypsyttelyn tuloksena lopulliseen muotoonsa ”Rohkeaa kehittämistyötä, jotta me kaikki voisimme ikääntyä paremmin”.Liikkeelle toimintaympäristöstäStrategian tulee katsoa tulevaisuuteen, mikä mahdollistui käyttämällä tulevaisuustyöskentelyn menetelmiä. Keräsimme laajasti taustatietoa toimintaympäristön nykyisistä ja tulevaisuuden ilmiöistä. Jäsensimme tiedon PESTE-analyysin avulla, mikä loi ymmärryksen säätiön ulkoiseen toimintaympäristöön vaikuttavista poliittisista (P), ekonomisista (E), sosiaalisista (S), teknologista (T) ja ekologisista (E) reunaehdoista.
Strategiatyössä oli tärkeä varmistaa, että vahvuutemme pääsevät aidosti käytäntöön ja hyödyksi arjessa. Kokosimme aivoriihen, jossa tarkastelimme säätiön sisäisiä tekijöitä SWOT-analyysin avulla. Näin tunnistimme ne mahdollisuudet ja houkuttelevat tekijät, jotka saavat säätiön kukoistamaan tulevalla strategiakaudella. Tunnistimme myös haasteet, joita meillä lähitulevaisuudessa on ja joiden ratkaisemiseen pystyisimme uudella strategialla vaikuttamaan. SWOT-analyysin myötä saatoimme myös tunnustella esillä olevia missioaihioita tuoreesta näkökulmasta:”Millainen missio kuvaa parhaiten tulevaisuuteen suuntautuvaa säätiötämme?”Kompassisuunta tulevaanUlkoisten ja sisäisten rajoitusten ja mahdollisuuksien jäsennyttyä etenimme tulevaisuuden suunnan määrittelyyn eli missioon ja visioon. Alkuvuodesta 2020 henkilöstömme kokoontui saman pöydän ääreen työstämään vaikuttavuuslähtöistä missioehdotusta. Keskustelimme ehdotettujen missioiden herättämistä mielikuvista. Myönteinen kehittävä palaute sinkoili ilmassa, ja missioehdotukset saivat uusia tuulia. Halusimme löytää todellisia vaikutuksia ja myönteisiä muutoksia mission aihiossa.Myös säätiön hallitus osallistui mission kirkastamiseen. Hallitus neuvoi varmistamaan vielä, millaisia muutoksia todella tavoittelemme ja millaista kehitystä ne vaativat. ”Missä olette parhaita ja mitä uutta olette ennakoimassa?”
Korona puuttui peliin ja pakotti etsimään uusia keinoja strategian jatkotyöhön etänä. Kesän alussa pidimme Teams-sovelluksella henkilöstökokouksen, jossa hahmottelimme tulevaisuuden suuntaa kysyen itseltämme: Millaiseksi haluamme tulla vuonna 2030 ja millainen on unelmamme vuonna 2030? Digitaalinen fläppitaulu Jamboard mahdollisti vision työstämisen ohella toimivan arvokeskustelun ja hallitukselle esitettävät arvoehdotukset.Säätiön hallitus käsitteli strategian etenemistä kesäkuussa ja antoi omat kannanottonsa keväällä tehtyyn työhön, jonka jälkeen jatkoimme strategiatyötä henkilöstön kesken. Syyskuussa viimeistelimme yhdessä hallituksen kanssa säätiökonsernin arvot sekä säätiön ja Wilhelmiina Palvelut Oy:n missiot ja visiot.Eteenpäin valitussa suunnassaSyksyllä 2020 konkretisoimme strategiaa vaikutusketju- ja Balanced Scorecard -ajattelua soveltaen. Järjestimme hallituksen ja esimiesten kehittämispajan, jossa työstimme strategisia tavoitteitamme lähivuosille. Teimme neljä strategista päävalintaa, joita täsmensimme kuvaamalla, millaisia muutoksia tavoittelemme, millaisin teoin pääsemme niihin ja miten seuraamme toteutusta. Kokonaisuus jäsentyi taulukoksi, jonka viimeistelyyn osallistui koko ajan aktiivisesti strategiatyössä mukana ollut hallitus. Taulukko edellytti vielä käytännön toimenpiteiden tarkentamista ja priorisointia. Siirsimme strategiset valinnat osatavoitteineen Padlet-alustoille, joihin kuvasimme pareittain toimintaa, jolla tavoiteltava muutos saavutetaan. Toimenpiteitä oli paljon, joten priorisoimme ne seuraavassa vaiheessa strategisten tavoitteiden ja olemassa olevien reunaehtojen pohjalta. Strategia valmistui suunnitellusti loppuvuodesta 2020. Hallitus hyväksyi Hyvä arki ikääntyvälle -strategian vuosiksi 2021–2024 joulukuun kokouksessaan.Strategia arjessaVuoden 2021 alussa tiivistimme valmiin strategian kuvaksi, jota tarkastelimme henkilöstön Teams-kokouksessa. Pohdimme strategiaa pareittain ja kirjoitimme tarinat oman työn kiinnittymisestä strategiakuvaan. Henkilöstön työn tuloksena syntyi neljä erinomaista strategiaa ja arjen työtä yhdistävää tarinaa. Ne toivat näkyväksi myös sen, miten jokainen meistä vie strategiaa eteenpäin omalla panoksellaan.[caption id="attachment_3264" align="aligncenter" width="848"]
Kuva: Tuuli Hannikainen, suunnittelija ja teollinen muotoilija[/caption]Strategia haluttiin viedä aidosti arkeen ja toimintaan. Loimmekin Padlet-työkaluun strategisten valintojen mukaisesti jäsennellyn toimintasuunnitelman. Strategisille valinnoille annettiin omat toiminnan seurantaa helpottavat värit. Näin meille syntyy jokaisen vuoden lopussa kuin itsestään kokonaiskuva vuoden toiminnasta. Samalla voimme arvioida, kuinka hyvin olemme edenneet strategian suunnassa kohti visiota ja ovatko valitut toimenpiteet tuottaneet todellisia vaikutuksia ja tavoiteltuja muutoksia. Edellisten lisäksi myös kehityskeskustelut käydään hyödyntäen strategiakuvaa ja strategista ajattelua.Mitä opimme?
Paljon, olisi yksinkertainen vastaus. Strategian luominen ei ole koskaan helppoa, mutta koronarajoitusten takia jouduimme sisältötyön ohella etsimään yhteiskehittämiseen soveltuvia työtapoja ja digitaalisia alustoja. Mielestämme onnistuimme tässä, ja haasteista huolimatta strategia on vahvasti henkilöstön, johdon ja hallituksen yhdessä työstämä. Tärkeintä on, että yhdessä kehitetty strategia elää lähivuosina aidosti sekä arjen työssä että työyhteisössämme. Arvioimme strategisten tavoitteiden toteutumista säännöllisesti henkilöstön ja hallituksen kanssa. Valppaus, vaikuttavuus ja nopea reagointi toimintaympäristön muutoksiin ovat sisällytettyinä strategiaamme, joten olemme valmiita tarvittaessa joustavasti tarkistamaan suuntaamme ja painoalueitamme.
Miina Sillanpään Säätiö on perustettu vuonna 1965 vaalimaan Miina Sillanpään arvokasta perintöä.
